Introduction à La matrice BCG (Boston Consulting Group)
La Matrice BCG (Boston Consulting Group, années 70) est un outil de gestion de portefeuille basé sur la théorie du cycle de vie du produit. La Matrice BCG est courrament employée pour déterminer les choix et priorités de gestion du portefeuille de produits.
La matrice BCG évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d’allocation de ressources au sein d’un portefeuille d’activités utilisée en stratégie d’entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d’activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s’agit donc d’un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l’entreprise, mais ce n’est pas sa fonction initiale.
Les principes et fondements de la BCG
- Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
➤ Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows)
➤ Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des cash flows)
- Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l’effet d’expérience : l’idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d’abaisser son coût de production (principe de l’effet d’expérience aussi appelé effet d’échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.
- Chaque activité va connaître un résultat financier issu de la relation H1 / H2, ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu’il dispose d’une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d’investissements et marge importante). L’entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d’une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poids morts, le choix d’allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces dernier constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d’arriver à les transformer en étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l’on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
L’idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d’obtenir un portefeuille d’activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer la génération et la consommation de cashs flows).
La principale limite de ce modèle est qu’il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d’un effet d’expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l’effet d’expérience est faible, la rentabilité n’a pas de raison d’être corrélée avec la part de marché. C’est le cas par exemple dans l’industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l’entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d’allocation de ressources. Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d’actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe d’autofinancement qui n’est plus en phase avec la finance moderne.
Dernier point, si trop d’entreprises utilisent la même matrice et s’orientent vers les mêmes activités considérées attractives parce que certains y réussissent ces activités peuvent perdre rapidement leur attractivité et devenir ultraconcurrentielles. C’est la difficulté à trancher entre le mimétisme lié à des effets de mode et une diversification créatrice